（１）日中工作观的不同

　　中方、日方对于“素质”的理解，与其说是代表能力水平，不如说是对工作的态度，根本是“工作方式”、“用人方式”的问题。

　　在日本企业，从新人被录用到将其培养成为一名经理人，一般需要很长时间。在这一过程中，需要学习各种各样的文化、精通不同的业务。要对自己负责范围以外的业务感兴趣并积极参与，这样会受到很好的评价。评价时不是单纯看被委派工作的完成度，而且还看对企业的整体贡献，并没有一个明确的标准。这种文化土壤对于争强好胜的中国职员来说可能会感觉不大习惯。
具体来说，如果公司没有具有特殊技术的人员时应该如何处理？前面提到的那位公司干部会提出“按照市场价格从公司外部雇佣具有相应素质的人才”。特别是那些高成本的日本籍驻在人员在他们刚刚把销售网络建立起来之后就被调回国，然后将工作移交给从当地不同行业中雇佣的管理者，这时被派遣进行销售的日本驻在人员就要提交相关的计划书。但是驻在人员从心里上愿意雇佣比自己年轻的职员，然而日本企业需要反省一下由于培养年轻人的工作能力必须花很长时间这一问题。

　　与此不同，对于服务业的管理者来说更愿意从本公司培养选拔人才。这一点上日中观点一致，即锁定了解企业的理念、工作程序的新毕业生开始进行培养。但是，在此过程中不可避免地会发生一些干部候选人辞职的情况。不可否认同欧美企业相比，日本企业进行优秀人才的提拔上时间拉得很长。大家都一致认为，受雇于日资企业会有安定感，但是同欧美企业相比，在晋升和待遇方面会逊色一些。

　　效绩提成等尝试应该是预防猎头公司挖墙脚、留住优秀人才的必要措施。另外从日本的总部向中国当地派驻人事专家还为时尚早，目前这一体制还处于摸索当中。

　　（２）与日本本公司之间的交流

　　日中双方的管理者都指出，中国籍干部被委派到某要职岗位后会有一些阻碍，那就是同日本本公司之间的交流问题。这绝不是日语能力的问题。即使是在当地常年工作的管理者，对日本本公司业务的流程、组织结构关系也是不太明白。正因为此，不知本公司如何对自己进行评价，使中国管理者感到十分不安。因此也有人指出，应该从中国管理者开始“即使是短期，也应该让年轻人有在日本本公司工作的经历”（在某原材料制造厂的工作人员语）。

　　解决这一问题的办法有两个。一个办法是，凡是与本公司有接洽的工作就由日本籍干部来办。在上面提到的机器制造厂，虽然营业部门的管理者通过人才市场做到了本土化，但是人事、财务这些管理部门仍是由日本人进行监督管理。同本公司、第三国的当地法人等进行交流沟通的重要部门由日本人负责，让当地选拔的干部负责营业等运营部门。中国的统括公司作为亚洲地区本部时，同亚洲各国当地法人进行联络的业务，最好由具有丰富海外经验的日本人负责。

　　另一种办法是企业重视内部人才培养，安排一些有前途的干部到日本本公司进行研修、工作，达到经验积累的目的。但是，“往往想派到本公司研修的有能力的人才都十分忙碌，无法长时间离开岗位”（某商社），正因如此，这个方法在多数企业无法落实。

　　（３）日中相互的不信任感

　　从企业调查中的“由于某种不应该做的事情发生而产生的危机管理上的担心”一项表明，把部门交给中国籍干部负责后会产生贪污等危害的警戒感。就这一点日中双方经理人一致指出：“必须建立风险防范机制，因为存在风险而不进行本土化是错误的想法。”看清一个人是要花一定时间的，同欧美企业相比，至今为止日资企业还没有确立一套行之有效的风险管理办法。
另外，“日本籍驻华人员为了保住自己的职位而抵触本土化”的说法也经常听中国经理人提到。

　　多数中国籍经理人认为，由于日本经济持续低迷，日本总部到处弥漫着压抑的气氛，而各公司在中国的事业却正处于蒸蒸日上的阶段，并且现在无论到中国工作的硬环境还是软环境都与过去不可同日而语，因此近期的中国就成了日本籍驻华人员的理想工作地。经营管理者的本土化也即意味着越来越多优秀并且低成本的中国籍经理人担任各个职能部门的负责人，从而取代高成本的日本籍驻华人员，这就意味着会有一部分日本籍驻华人员需要回国或者不能够再到中国赴任。所以部分日本籍驻华人员在潜意识上对经营管理者的本土化或多或少有一定的抵触心理。

　　对日本企业来说加快本土化不可避免

　　从降低成本和提高效率两方面考虑，现在对于日本企业来说，不是是否进行本土化的问题，而是如何促进其实施的问题。本次调查充分表明，尽管日资企业已经充分认识到了本土化的必要性，但实际上却进行得十分迟缓。

　　有必要制定一份相对定量化的本土化计划，这也是为了提高中国籍职员的积极性。像现在这样单靠当地日本法人实施推进本土化的措施是不够的，日本总部也必须参与其中才行。在明确了自己公司需要何种程度、何种形式的本土化之后，就开始着手筹划一个长期机制，要让一部分人从年轻时就开始在日本总部工作、积累经验。

　　针对日本籍驻在人员与中国籍经理人在认识上存在的差异，笔者认为日本跨国公司应该从企业战略发展的高度出发，统一中日双方管理人员在强化经营管理者本土化这一进程上的共识，由跨国公司总部（而非在中国本地的日资企业）来主导这一势在必行的发展趋势。

　　对于在国际上充分发挥了竞争力的日本跨国公司来说，更好地利用优秀的中国本土人才优势是又一次绝好的机会。与此同时，对于正在实施国际化战略的中国企业来说，吸收和利用那些学习了日本跨国公司先进技能及经验的中国本土人才也是一种快速提高自身竞争力的有效途径。日本跨国公司在华经营管理者的本土化对于中日两国产业界来说是一种互惠互利双赢的关系。

　　（作者系中国社会科学院世界经济与政治研究所研究员）

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