究竟是什么样的行销策略，让便利店可以在零售业中始终维持营收第一呢？

　　过去两年来，日本经济即使处在长期不景气之下，其便利店的店数及总营业额仍然连年保持稳定的成长。目前日本全国有4万家连锁便利店，全部店数的每日客流量，高达3000万人次。也就是说，大约每天有1/10的日本人会惠顾便利店。而全体便利店业所创造年总营业额，高达7兆日元，成为日本最大的流通零售帝国。

　　2002年度，曾到过日本第一大便利店7-Eleven购买的总人数，突破33亿人次，是全日本人口的26倍。平均每位日本人每周到7-Eleven消费两次，而日本7-Eleven公司的营业额占全部的32.5%。根据2004年4月份最新的统计数字，日本7-Eleven的总店数已突破1.2万家，较2002年12月时9600多家，仍持续成长中，而日本7-Eleven已增为世界第一大的7-Eleven公司，超过美国的7000多家店。

　　而且，日本的便利店经营模式是最为活泼及多元化的，如便利店不仅卖食品饮料、书报杂志、烟酒、健康保养品、一日三餐等，而且还能预购唱片CD、季节性商品等，以及各种缴费服务及提款机(ATM)等金融票证服务，最近还推出收取邮件服务，真正形成一个综合式的居家生活便利中心。虽然，在这种30平方米的小空间里，它的货品数量肯定不如超市或量贩店大卖场多，但却具有地点普及的便利性以及商品替换快速的两大优点，符合消费者求新求变与喜新厌旧的本性。这就是便利店能够不断存活与成长的根本所在。换言之，它抓住了人心与人性，因此，能够成功。

　　便利店集客力四大秘诀

　　便利店集客力，取决于四大秘诀:

　　第一是商品力，即开发独特与独卖商品。

　　日本玩具大厂BANDAI(邦代公司)，在去年打破传统，将销售渠道拓展到便利店。该公司推出便利店的独卖商品——一个180日元的人形可爱玩偶，结果整个年度共卖掉了150万个，创造了200亿元营业额。

　　目前，日本便利店自有品牌的独卖商品品种，已超过全部品种的50%。这些商品都是便利店业者与制造商合作研究开发，不断试做、试吃而呈现出来的独卖与独创商品。目前，每个30平方米的店面里，平均要卖3000种货品，每周要上架200种新商品，而在3000种商品中，每年几乎有三成得下架不再贩卖，显示便利店对产品要求之严格可见一般。此外在服务代收方面，现在设有ATM的便利店已超过1万家，在日本每天有100万人次，利用ATM的金融服务。

　　第二是地点，即店铺立地适当性。

　　地点力决定了商店人潮多寡的因素，不过由于便利店的设点，在商业区可以说已到了非常密集的地步，几十米就有一家。因此，在“量”的扩张普及之后，所追求的是“质”的提升竞争。

　　第三是设计力，即店内布置陈列安排方便性。

　　设计力的改善是第三个因素。目前，店内的置物柜高低安排，均依照人体工程学安排，务必使消费者一进到店内后，其视觉注目效果最佳以及取拿最方便。

　　第四是主题行销力，即对主题活动商品的宣传力。

　　主题商品除了配合季节性规划外，最近也倾向与知名超人气偶像歌手的合作，如日本的女歌手滨崎步。这种合作，称为“艺、制、贩”大同盟合作，亦即将超人气偶像，结合制造商及便利店贩卖之合作，而使商品能够畅销。这对吸引15岁～30岁的年轻族群到便利店购买零食、方便面等，有很大的吸引力。

　　总的来说，便利店行销成功，主要归于上述四大关键力——不断创新的商品力、良好的地点力、炒热卖点的主题行销力及便利取拿的店内布置陈列力。

　　便利店连年成长六大经营秘诀

　　从日本便利店成功经营与行销发展来看，可以归纳六项经营秘诀。

　　第一，持续不断的产品创新与独卖

　　日本便利店连锁业者，透过不断的产品创新、进化与前进，终能超越日本的百货业、超市业及量贩店业，而跃居成为日本第一的零售流通业，最关键在于这些业者每天集思广益，研发出新的、改良的产品，而在店内独卖，形成自己的产品特色，并以频繁的定期上架及下架严格要求，使顾客每天进入店内感觉到所卖的东西不是一成不变，随时可以满足消费者多变及喜新厌旧的心理。

　　第二，“艺、制、贩”三合一同盟

　　便利店跟大卖场、超市或一般店都是卖一样的东西，这就会陷入价格战，因此，便利店透过他们反应敏捷的商品开发部门人员，结合委托代工厂商的制作能力，初步形成“制贩同盟”。亦即，便利店业有好的商品创意与点子，结合制造商的代工制造，然后在成千上万家便利店进行贩卖，以了解商品是否受欢迎。最近，在日本有业者结合偶像明星的资源，打造出所谓“艺、制、贩”的创新经营与行销模式，以吸引年轻人入店购买在包装纸盒上印有这些偶像歌手图片的商品。目前该策略已被证明相当成功。

　　第三，提供差异化和新价值给顾客

　　透过上述两项所说明的产品创新独卖以及艺制贩三合一大同盟，其所呈现出来的产品及服务，就能彰显出差异化与新价值给顾客，而顾客就会经常与习惯性地到店里光顾，因为该店不仅符合消费者需求，而且也比其他商店更好、更强。这就是价值的反应所在。

　　第四，每年挑战成长目标数字

　　日本各大便利店业者彼此间都非常用心与努力，不仅竞争激烈，而且他们自己都要求连年成长目标数据。特别是日本7-Eleven在铃木敏文董事长精明与独创领导下，每周二把散布在全日本的1200多个地区督导顾问，集合到东京总公司的大会议场所，进行经营革新检讨会议，随时掌握全日本各地区的消费状况与市场变化，并且检视营收达成的数据预算成果。日本7-Eleven便利店迄2004年4月已突破1.2万家，成为全球第一家万店以上的公司。这就是得自于他们每年挑战成长目标数据的坚持与执行力所致。

　　第五，优胜劣败，市场版图会重新分配，而且会成长，不会饱和

　　近12年来，日本便利连锁店数，从1990年的1.7万家，成长到2003年的3.7万家，这显示在内需导向型的零售市场下，规模未见饱和，而且仍有成长。另外，业态市场版图亦见重新分配，例如，百货公司所占的市场占有率就衰退4%，而这也是流通结构不断在改变的结果。足见，在任何行业都会面临激烈与无情的竞争，而其结果，即是“优胜劣败”与“不进则退”。

　　第六:大者恒大，已成经营定律与市场趋势。

　　目前，全世界各国的经营形态与规模趋势，已成为大者恒大的天下，例如诺基亚手机全球33%高市占率，美国戴尔及惠普电脑销售合计超过全球50%以上的高市占率，日本丰田汽车、美国的可口可乐、沃尔玛超市等等，都是在全球各国家拥有很高的市占率，而且是大者恒大，而弱小的就等待被并购或淘汰出局。

　　饱和市场的存活之道

　　——差异化创新的挑战

　　日本7-Eleven公司铃木敏文董事长总结出他30多年领导这家世界第一大7-Eleven公司的经验心得是:“在饱和市场下，公司唯一存活之道就是要勇于面对差异化创新的挑战，提供顾客差异化的新价值，是日本7-Eleven公司每一位员工，每天都要思考、分析情报、建立假设、展开规划、付诸行动、检验结果与反应调整再出发的经营管理工作循环。”的确，在产品生命周期日益缩短与商品日益丰富的今日，不断推出创新价值的商品，以满足不断改变的消费者，终究是行销导向的唯一真理所在。（来源：《看世界》作者：戴国良）