京都立命馆大学一位经济学教授说：“丰田和索尼就像一个叫醒电话，说明日本出了问题。”

    对此，有人指责是“大企业病”害了“日本制造”。日本很多企业追求无止境的规模扩大和多元化经营，摊子铺得太大，上下不通风，企业虽然有高水平的生产技术，但这些技术没有很好地用在日常生产中，反而让大企业的产品频频出现问题。

    从上世纪60年代开始，日本电子公司由技术相关产业开始疯狂地向外扩张，它们的业务变得非常庞杂，延伸到传统高技术的各个角落，大到通讯卫星、核电站，小到锂电池、抽水马桶。以日立公司为例，其原本下辖1000多家子公司，经营成千上万种产品，年营业额高达600多亿美元。但是，它又紧接着采取类似于三菱、三井、住友、丸红、伊藤忠商社等财团式公司所效仿的“崇光贸易商社”模式，把业务延伸到了日本所有的经济产业中，经营任何一种可能的产品，从飞机、导弹、日元、巧克力再到面条，企图满足一切顾客的需求。而这使日本企业在质量控制上疲于奔命，难以保全。

    不但如此，日本公司似乎喜欢聚集在一起，在同一产业里进行质量和价格竞争，缺少独特的竞争策略，业务非常重复，这让它们面临同样对手和市场，甚至互为对手，情况非常尴尬。松下、日立、东芝、NEC出售的是几乎同类的产品，顾客只好在价格上区分，定价权不得已交给了顾客，这损害了公司的利润，虽然占据大量市场份额，却利润微薄。于是，这些日本公司的竞争力表现为资本的低收益。1980年至今，日本综合电子公司的总资产和销售额翻了4倍，营业利润却只增长1～2倍，销售回报率长期低于1%。

    这使日本企业的现金流十分窘迫，难以真正投入巨资搞研发和从根本上控制产品质量。

    亡羊补牢犹未为晚

    据业内分析，使用索尼电池的笔记本电脑数量至少1000万台以上，如果全部召回，索尼的损失可能超过5亿美元以上。

    痛定思痛，2006年9月1日，索尼公司“制造技术中心”正式成立。该中心是在索尼新任总经理中钵良治的努力下设立的，目的是让公司重新成为“靠产品制造能力”取胜的索尼。该中心负责特殊使命，将尽快开发出像过去的“随身听”以及“VAIO”笔记本电脑那样的特色产品，并成为向市场推出特色产品的战略据点。

    并且，中钵把设立该中心的目的定为“实现彻底的质量管理”，他让负责电视、录像机部门的木暮城担任负责产品安全和质量管理的高层专职干部，到处“灭火”。

    但“着火点”不仅一处，让索尼信誉扫地的事件接连不断。如被寄予莫大希望的下一代游戏机PS3，因零部件的质量花费了大量时间，其在欧洲的销售被延期到2007年3月。当初预定在全球于2006年春天同时销售PS3，然而2006年11月它才能勉强在日本和美国上市。

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