国际化企业的组织结构

1、一般的国际经营组织形式

企业进入海外市场有三种选择：出口产品、向当地企业提供技术许可生产、建立海外子公司或工厂。选择何种方式，与企业战略、产品特点、市场地位、海外市场的重要性以及与当地企业的关系有关，相应的国际经营组织的形态也不同。

一般情况下，只有出口销售业务的企业，根据企业规模以及人员情况，或者在营业部门内设立负责出口的机构，或者独立于国内营业部门设立出口部门。也有的企业，设立贸易子公司承担出口业务。历史上，多数日本企业委托商社进行出口贸易，现在以制造商直接出口为主。向当地企业提供技术许可生产的情况下，通常在技术管理部门设立特许管理部门，负责管理专利许可合同及专利使用费等事项。在海外设立子公司或工厂情况下，大多设立专门负责海外事务的国际事业部，统一管理出口、特许生产以及海外子公司等事务。也有的国际业务部不负责出口事务，而同时设立出口部门负责出口业务。

有些企业的国际事业部是利润中心。有些企业随着海外生产子公司、销售子公司数量的增加及交易量的提高，国际事业部在整个公司中的地位也得以提高，其经营管理海外子公司、负责许可生产的作用进一步加强，成为海外业务的利润中心。在这种情况下，国际事业部的收入由海外子公司的分红以及出口产品的销售收入等构成。在采用多个产品事业部组织结构的公司中，面向国内市场的生产、销售和面向出口产品的生产由各产品事业部承担，国际事业部向各产品事业部购入产品出口。其结果，对出口产品来说，与制造有关的盈亏由国内各产品事业部负责，与销售有关的盈亏由国际事业部负责。

2、组织结构的阶段性变化和设计方向

日本企业从国际经营向全球化经营转化过程中，其组织结构也发生相应变化。

（1）企业国际化初期阶段，海外业务少，在总部设立出口部的较多。在海外设立的销售公司，对总公司战略、业绩影响小，具有一定独立性。

（2）随着国际化的发展，海外业务、海外子公司有所增加，需要协调海外子公司以及相关业务部门间的关系，为此设立统筹管理海外业务的国际事业部。最初国际事业部部长通常由原来负责出口部门的人担任，由于没有经营海外子公司的经验，引入海外业务管理体系较慢。

设立国际事业部可以发挥协同效应，国际事业部在海外子公司间可以进行价格调拨、协调资金往来，使海外子公司整体业绩得到提高。为提高协调的效果，需要向国际事业部集权。一般来说，越是海外生产多元化程度低、产品成熟度高的企业，集权化的速度越快。

海外业务的经营责任主要委托国际事业部部长。但是，海外子公司产品的设计、研发、制造工艺技术等方面，由国内各业务事业部负责。

（3）为适应国内产品多元化以及海外事业的迅速发展，要求制定统筹考虑国内外业务发展的一体化经营战略。这时，独立性强的国际事业部反而成为制约全球战略的因素，取而代之各个事业部成为承担国际业务责任的主力。在海外只开展国内核心业务的企业，采用按国际地域划分的事业部制；在海外开展多元化产品生产的企业，采用按全球产品种类划分的事业部制。总部国际事业部的职能向管理国际合同和海外子公司的专家团队方向转型。

（4）多元化和海外业务同时扩大时，采取以下四种混合型（矩阵式）组织形式。

这种情况必须在业务、地域、职能3个轴心之间进行全球性的协调。如果企业把创新放在经营方针的首要位置，那么承担收益责任的担子就在事业本部。如果把反映满足顾客需求的生产、销售放在首要位置，那么各地域本部承担收益责任。

* 满足产品群要求的混合型结构

同时采用根据产品的性质划分的产品事业部制和地域事业部制。

* 在按全球产品划分的事业本部制里实行地域总部制

地域总部多采取控股公司形式，具有整合区域内部战略和资源的权利。这种组织结构将公司总部部分职能转移到地域总部，在域内公司间形成研发、供应、销售、生产等方面互相合作、互相补充的体制，并能够同时达到全球统一和满足地域市场需求的目的。

* 全球性的矩阵式组织

在这种矩阵式组织中，让各事业本部或各地域总部的某一方承担主要经营责任，总部管理部门负责理顺、协调相关部门的关系。

* 服务包组织

作为新型的组织形式最近诞生。高度专业化服务公司从全球客户的要求中寻找商机。例如：某一跨国公司利用公司的客户管理系统，每年针对全球1000家公司制定营业计划，为每个客户配备了一名跨国服务负责人和数名地方服务负责人，以便有更多的机会提供解决方案服务。

3、 区域总部

1990年代初，日本跨国企业开始设立区域总部。随着1985年日元的急剧升值，日本企业在欧美、亚洲地区建立了大量海外子公司，各区域形成从生产到销售、研发的事业单元。为了实现彻底的生产本土化、有效利用、整合各区域内部经营资源，开始研究日本、美国、欧洲、亚洲四极化区域战略，设立了具有整合职能的区域总部，各区域的海外子公司直接管理上级是区域总部而不是公司总部。典型的行业是电机、汽车、机械等，企业有索尼、日产、本田、东芝、松下电器、小松制作所等。

企业在海外产品多元化程度的高低或者总公司是否采用产品事业部制，决定区域总部的实质性作用有很大的不同。产品多元化程度低的企业，区域总部负有担当区域的业务责任，可以认为是事实上的区域事业部；与此相对，采用全球事业部、多元化程度高的企业，区域总部多数可以提供统一的法律、财务、人材教育等服务。

区域总部有两种类型：一类是起纯粹控股公司的作用，设立的目的是为了节税和利于收购兼并、投资；如东芝美国；另一类是业务控制，起真正的区域总部作用，这类企业占多数。区域总部一般由总公司控股。

与欧美企业比较，日本企业的区域总部独立性相对较弱，虽在人事、财务和原材料供应等上有区域水平的决策权，但在技术、销售渠道等经营资源上依赖公司总部的企业仍占多数，特别是采取事业部制的企业，尽管海外子公司受区域总部的直接管理，但重大事项以及经营资源调配的最终经营决策权往往在事业部手中（参见表4）。日本公司总部在区域战略上的强大向心力作用，是母公司与海外子公司一体化的体现。

区域总部的CEO需要具备整合下属子公司的经营管理能力以及构筑未来区域战略的能力，同时还需要与公司总部沟通、协调、合作的能力。日本企业区域总部的CEO多数是由公司总部派遣的核心干部（董事层），从本土选拔的很少，这些干部在经营活动上能够贯彻总部的战略思想意图，也是将来公司总部经营决策层的储备干部。区域总部的CEO是完成公司总部各区域战略的最高经营责任者，对区域的销售、市场负有利润中心的责任，对下属海外子公司经营者负直接责任，拥有独立相对的区域战略决策权是未来区域总部管理的趋势。

4、总公司与海外子公司的关系是一体化的

日本多数企业母公司与海外子公司的关系是一体化关系，企业的所有权和经营权没有完全分离。母公司对子公司承担的责任大，多数母公司直接干预海外子公司经营，子公司所获利润多用于内部留存或再投资。这种模式有利于母公司国际化经营方针和战略的贯彻。日本制造业的海外子公司基本上是母公司的生产车间。

少数日本企业采取美国模式，子公司相对独立，母子公司关系多是资本关系，母公司经营的目的是为了从子公司获得分红和技术转移费用。

近年日美企业对海外子公司实行完全控股的较多。日本企业是为了加强对海外子公司经营的控制，而美国企业更多是为了追求投资资本收益。

日本多数企业总部负责海外战略，海外子公司仅负责战略执行。特别是海外投资最初阶段的决策权利多在总部经营层，一项调查显示，决策权力在总部董事会的占半数以上，决策权力在社长的约两成。海外生产子公司建厂选址阶段，多数日本公司采取设立临时项目小组形式，该项目小组的决策权利很大。

投资初期，子公司需要总部审批的事项：1，一定额度以上的投资；2，新业务领域的进入，新产品的投入；3，海外子公司高管人员的人事变动。

国际化人才

国际化型领导的分类及培养

国际化型领导是指能够从跨国经营角度考虑有效利用经营资源、为企业创造新价值的领导。国际化初期只有产品出口部门和海外部等特殊部门与海外业务有关，随着经营全球化的发展，企业的各个部门开始与海外业务有直接或间接的关系，因此国际化型领导不仅包括海外子公司的领导，还包括事业部、主要职能部门的领导以及统括公司全局的所有领导层人员。

国际化型领导分四类：第一类是国际化企业的最高经营责任者以及经营决策层，日本跨国公司的最高经营责任者（社长）多数具有在海外子公司担任领导工作或留学的经验；第二类是事业部长——业务单元领导，他们的作用是在内外一体化的全球市场中，对世界各国、各区域业务据点进行整合，最有效地分配经营资源；第三类是海外子公司总经理（社长）——本土领导，在业务职务上，有负责销售、生产公司的责任者，也有负责研究开发的责任者，在选任上，有公司本部直接派遣的，也有本土选任的人员。他们需要掌握专门业务技能的同时，还要了解当地的文化、习惯。作为海外子公司的最高责任者，要有效利用当地经营资源，并为当地国家做贡献。海外子公司经营者本土化是全球化经营发展的趋势；第四类是职能部门负责人，即负责人、财、物、信息等经营资源运作的人力资源、财务、供应、企业战略等部门的领导，需要他们站在全球化的高度，合理分配所管的资源。

国际化型领导的培养首先要建立培育计划，并对个人进行有针对性的职业生涯设计。根据国际化型领导必须具备统括能力的要求，我们知道具有一定专业的复合型人才是今后的培养方向。日本企业作为领导40岁、50岁是发挥能力和作用的时期，因此，必须对30岁左右的后继人选，让他们在专业岗位工作锻炼的同时，有计划地开发多种能力。为达到该目标，就要求企业制定人才培育计划，进行能力开发。明确在何时、何地、采用何种培育办法是制定培育计划的关键。通过有计划、有意识地让员工参加不同岗位的锻炼来进行人才培育的方法就是职业生涯设计的思想。

培育国际化型领导的最好办法是实践锻炼，即岗上培训。在一项调查结果中表明，海外工作经历和经营海外子公司是培育国际化型领导最有效的方法。另外，参加海内外商学院MBA班的学习也是近年培育的一个重要办法。（见表5）

2、 培育国际化型领导的案例

（1）丰田汽车

1999年开始把海外子公司的具有战略性的100个职位定位“跨国职务”，并对跨国职务的员工和200名左右的外国籍后备储备干部进行干部特别培训讲座。2000年丰田公司设立“全球接班人审议委员会”，对公司总部及包括海外子公司外国籍员工在内的高管人员进行统一管理、评议，这是丰田公司跨国人才管理的新举措，这项制度的目的是从全球视野挖掘、起用人才。另外，对国内干部开设了“经营学校”。

（2）日产汽车

GET（全球高管人员培训）是日产培养新一代干部的教育项目，GET的学员由部门负责人推荐，人事部评定后决定。培训两年期间，一定有和公司社长戈恩集体讨论的机会。每期学员20人左右，不仅有日本员工，还有欧美等海外工作的外籍员工。讲课的语言为英语。讲课教师由世界各地区负责人才教育培训的负责人协商决定。学员进修结束后是否被作为新一代干部任用，需要经过由戈恩任负责人的人才评定委员会评审决定，评审内容有工作业绩、能力等。

（3）松下电器产业

过去松下培育人才主要以在岗培训为主，现在实施了以松下高管人员发展课程为代表的新的科学培育办法。松下高管人员发展课程是为培养45岁事业部长设计的，是为达到早期选拔、早期培养而制定的制度。该课程的特点是让学员认清当前松下所需解决的经营问题，掌握经营战略理论和实践，培育跨国经营的感觉。学习期10个月，其中有8天海外市场调查，集中培训阶段公司会长、社长以及大学教授等也参加集体讨论，和学员分析案例。另外，还开设海外经营者发展课程，以海外子公司社长候选人为对象，从与社长、副社长交流意见，到最终向海外业务负责董事汇报，共需10个月时间进修。

（4）佳能

2001年佳能开始实施高管人员发展计划，每年派遣20人左右到被称为佳能商学院的瑞士培训总部学习，给学员指派研究课题，配备指导教授。瑞士期间的学习完毕后，继续通过互连网学习，再接受日本当地的进修。

国际财务

随着金融、资本市场、企业活动的国际化，企业的财务活动(海外融资、投资)、公司治理(以股东为中心的公司治理)也发生了大的变化。

企业活动的国际化、股东的国际化，有可能从根本上动摇日本企业的经营模式。不重视股东利益的日本经营模式将逐渐被全球化标准的经营模式所取代。具体来说就是要有资本成本意识并采用国际会计基准。企业融资需要同时考虑国内和海外两个市场并注意汇率风险。

1、汇率变化与企业行动

在国际市场交易的企业必须考虑汇率波动的风险。日元升值，将提高出口企业的成本，降低进口企业的成本。

日元升值时，出口企业削减成本的对策，一是通过海外直接投资削减人工费。将生产基地转移到人工费便宜的国家，如东南亚各国，这些国家工人的工资比日本低很多，并且多数国家汇率（美元汇率）稳定，对美国出口，生产成本可以稳定在较低水平。八十年代日元升值时，很多日本企业积极到东南亚各国进行直接投资；二是削减运输费。在确保原料供应的情况下，将生产基地向最终消费地转移。

通过期货交易等方法降低风险。在预测日元升值的情况下，出口企业可通过期货交易确保以日元计价的利润。也就是说，以期货市场卖出美元得到的利润抵消日元升值带来的损失。

2、财务国际化带来的企业变革

企业财务国际化过程中，产生两个大问题。第一，在别的国家经营或在海外证券市场上市，企业经营要符合这些国家的要求，更一般的国际化是必要的；第二，即使在国内证券市场融资，也可能外国股东比例高，股东是国际化的。这两个问题迫使日本企业的经营者变革经营意识。

（1）为股东经营企业

以前，日本企业的银行借款很多，经营者也多是从职员中提拔，与股东利益相比，银行利益或职员的利益更受重视。日本式经营的企业进入美国等国家，股票在纽约等证券交易所上市的情况下，必须重视股东价值。对国内企业来说，由于金融国际化，企业股东的大部分是外国股东的情况下，也同样必须改变传统的日本经营模式。股价最大化目标将代替日本式经营目标。另外，股东控制经营者，所以经营者必须向股东充分披露企业信息。

（2）资本成本概念的重要性

股东对资本要求相当的收益率。“相当”就是在市场上运用金融资产可以得到的平均收益率，这是股东投资企业要求的最低收益率，称为“资本成本”。股价最大化的第一步是超过这个成本的资本使用方法（设备投资）。资本成本依存设备投资的风险特性，没有风险的投资，其利润率与利率一致；有风险情况下利润率要求也相应提高。

（3）会计基准的国际化

索尼、宏达、松下等日本企业的会计基准已经和“国际基准”或“美国基准”相符合。以国际化为目标的企业，有必要积极采用国际会计基准。

会计基准的国际化具体地说就是，1，引入合并会计、合计决算；2，金融商品的时价评价；3，披露现金流量表；4，披露退职金给付债务等。这些新的会计信息，从股东的立场来看，是不可欠缺的。这些信息的披露，将使不重视股东的经营模式越来越困难。

3、国际化融资和资本成本

企业融资的实际利率，根据汇率变动而不同。在利率既定前提下，日本企业从日本银行借入日元还是从美国银行借入美元的决策，需要预测汇率的变动。与海外融资相伴的汇率风险，可以通过期货交易来回避。

4、国际企业的税收管理

企业在海外有子公司的情况下，子公司先在海外交税，税后利润流回国内还要交税，这是二重交税。根据国际税收条约，通过“外国税额扣除”解决这个问题，但各国税率不同，这种扣除是不完全的。

国际企业税收管理的目标是，使子公司和母公司在两个国家纳税额总额最小。以下以母公司所得完全来源于海外子公司的情况进行简单说明：

纳税总额＝母公司（国内）纳税额＋子公司（海外）纳税额

母公司（国内）纳税额＝母公司海外所得×本国税率－外国税额扣除

外国税额扣除＝min（子公司纳税额，母公司海外所得×本国税率）

纳税总额＝man(子公司纳税额, 母公司海外所得×本国税率)

子公司在当地的利润分配，通过所得税和有关分配源泉税被双重课税，并且其税率很可能高于日本国内。所以子公司的利润不分配，尽可能通过使用费将利润转移到国内是合适的税收战略。

国际化型企业家精神

1、日本国际化型企业家精神的特征

通过对21个企业家访谈的总结，日本国际化型企业家精神有以下的特征：

* 具有比常人更强的对未知新市场的野心和好奇心。与国内市场相比，海外市场未知因素很多，强烈的好奇心是开拓新市场的原动力。

* 无论如何都要把本公司产品卖掉的开拓者精神。

* 有明确的国际化愿景。在经营战略中国际事业的设想明确。

* 是浪漫主义者。日本国际化型企业家年轻时一般都有海外生活的经历，憧憬海外生活是他们做好海外事业的原动力。

* 对外国人无偏见，有爱心。

* 是国际经验丰富的专家，有较强的自信心和交涉能力。

* 具有比常人更强的语言学习能力。

* 以积极乐观的态度从事国际业务工作。

2、国际化型企业家需要具备的资质

（1）要有明确的国际化愿景。

国际事业的成果不是短期能体现出来的，并且还伴随着各种风险。所以需要将企业国际化体现在长期战略中，在企业中形成推进国际化的氛围。企业家的国际化志向对企业国际化影响很大，在任何情况下，企业家都要表现出坚定的国际化信念。从调查结果可以看到，成功的跨国企业，在创业初期，经营者就有国际化理念。本田1956年提出“我们公司要站在世界的视野，生产物美价廉的产品”、日本最大制药公司武田提出“要成为世界的武田”、日本著名的玩具公司tomy的理念是“玩具没有国界”、佳能提出“成为世界第一的企业”。

（2）要有海外经历

有海外经历的人早期就形成国际化意识，容易适应国外文化，乐于从事海外业务。所以，企业要尽早选拔出具有国际化潜质的人员进行培养，让他们在公司工作几年后就去海外研修、留学或者培养有海外经历的人作为国际化的后备干部。吉田中夫（YKK社长）在公司创业期，曾在上海工作，他说如果没有这段工作经历，YKK走向世界是不可能的；田口（东芝社长）刚入公司不久，即被派往GE（公司大股东）工作，他说被派到美国以后，被日美间差距所触动，决心要改变这种状况，产生了研究美国的兴趣。

（3）要有培养关键人物的能力

国际业务取得飞跃发展的企业都有一些关键人物。国际事业不是一个人就能做成的，但必须由一些特定的人来承担责任，责任不明确则会延迟决策，失去商机。这个人要不断在变化的环境中发现与企业发展有关的信息，考虑企业未来的发展方向。

培养关键人物在公司总部更重要。取得成功的海外子公司，往往都有一些关键人物，有丰富的海外经营经验，能够理解当地的文化，与当地员工、社会建立相互信赖的关系，这样也就扩大了企业的信息网络。他们往往也是企业形象的代表。

（4）要经常亲历海外市场了解情况

海外市场的信息，因为国家或地区的不同而有不同的含义，只有到当地去，和当地人接触、交流，才能真正理解它的意义。对于国际业务负责人来说，要求有知识修养、有在各种情况下的判断力，但更重要的是要求到海外市场去了解情况。只有这样，才能理解当地的市场需求，不能总是坐在总部的办公室里决策。

表4 日本企业在美国的区域总部现状

公司名 区域总部名称 设立年份/资本金 代表者 目的 子公司数、员工数等

/员工数

东芝 东芝美国 1986年 总经理 * 控股公司 信息系统、医疗、电子零件、

2亿2千万美元 日本人 * 东芝在美国的窗口，为下属子 家电等5个业务公司

30人 （总部执行董事） 公司提供法律、宣传、人事、信息等服务 员工1万人

佳能 佳能美国 其前身为1966年设 总经理 * 北美、拉丁地区的统一销售 制造公司2家

立的佳能销售公司 日本人 * 研发、生产、销售市场的全面协调 销售公司11家

5千万美元 （总部常务董事） 研发公司1家

员工1万1千人

松下电器 美国松下 1959年 总经理 * 北美、拉丁地区所有子公司的全面协调 销售公司10家

150人 日本人 * 销售、制造、研发的全面协调 制造公司9家

（总部董事） * 为下属子公司提供人力资源、法律、代 制造销售公司2家 理等服务 研发公司2家

其他2家

员工2万5千人

TDK TDK美国 1992年 总经理 * 拟定长期区域战略（包括研发） 制造销售公司8家

20人 日本人 * 企业伦理、法律、税务问题 关联公司4家

* 代理服务功能 员工1400人