２００６年６月中旬新车上市，１１月就跃居国内中高档轿车月度上牌量第一名，五个半月实现单一车型终端用户销量６万辆，当年实现赢利，而且还有２万份确认订单在排队等待交付。２００７年，在仍旧只有一款车型的前提下，提出全年１５万辆的销售目标……在如今竞争激烈的中国汽车市场上，能用这么短的时间，书写傲视群雄的车市“神话”，并提出如此雄心勃勃的事业计划，广州丰田的实力、气魄确实让竞争对手侧目。
也许有人不以为然——“广州丰田的销量‘神话’，不就是因为有凯美瑞这款好产品吗？”没错，能取得如此快速的发展，好产品是必要条件。但是，仅仅引进一款好产品就一定能够带来好的业绩吗？答案恐怕是否定的。好产品能够被市场认可，需要成功的价格策略做配合，而价格是否有竞争力，又离不开投资模式、国产化率、成本控制能力。另外，即便是宣布了有竞争力的价格，能否在最短时间内完成新产品的工业化准备、在确保质量的前提下迅速拉升产量、满足消费者需求，也直接关系到一款车型的销量。
以２００６年为例，市场公认的有竞争力的好产品，绝对不止凯美瑞一款。但其中不少产品，却由于这样那样的原因，没有实现预期销售目标。比如，一款由合资企业根据中国市场需求开发的欧系中高级轿车，无论在外形、内饰还是安全性配置上，都树立了细分市场的崭新标杆。年初发布后，曾引起市场的高度关注。极具竞争力的售价公布后，更是锁定了一大批潜在用户。遗憾的是，按照该产品的既定生产准备，要到８月份后才能大幅上量。其结果自然可想而知——许多用户排队几个月提不到车，只好转投别的品牌。
另一家合资企业的遭遇就更是离奇。年初推出全新换代中级轿车后，囿于老产品仍然在售，价格制定得有点偏高。得益于该企业多年的口碑，新车还是赢得了一部分消费者的青睐。问题出在生产上。由于是全新工厂、全新工人、全新模具，新车组装达不到质量要求，被迫从北美工厂进口外覆盖件，不但丧失了宝贵的市场机遇，而且造成了高成本，据说那批车是卖一辆赔一辆。
上述失误不属于广州丰田。从去年５月正式投产以来，凯美瑞产量稳步提升，８月份８６００台，１０月份实施双班制生产，１１月份突破１３０００台。更可贵的是，６万辆新车交付到用户手中，没有出一起群发性质量事故。
笔者曾经参观过广州丰田的工厂，先进的制造设备、包含现场工人智慧的众多生产组织改进措施，让广丰工厂成为丰田海外最现代化的生产基地。为保证“品质自工位完结”，焊装生产线上设有品质确认工位；总装车间生产线上的作业者遇到任何异常，可以马上拉动拉绳开关，相关信息会出现在显示屏上，线上班组长就会来处理，如果该异常不能在节拍时间内处理完，生产线就会自动停止，这样就不会把不良品“流”到下一工位。更给人留下深刻印象的是，在组装线一旁，广丰设立了恐怕是国内轿车组装厂中最长、工序最多的检测线。身着白色工作服、戴着白色手套的检测人员，像对待艺术品一样细致地检测每一个项目。此外，在渠道正式启动前，广州丰田展开了中国汽车业界最大规模的培训，１１６家经销商，上自董事长、总经理，下至普通职员，无一例外。
好产品要卖好，离不开稳健、高效、有章法的运营，以及组织管理、整合资源、市场把握、创新学习等体系能力的支撑。这才是广丰骄人业绩背后的“硬道理”。 (王政)
《人民日报》 ( 2007-01-22 第16版 )
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