大型综合超市跌入谷底
在上个世纪80年代，日本的一些商业集团如大荣、伊藤洋华堂、佳世客等都迅速地运用大型综合超市（食品超市加传统百货）这种业态向城市的郊区发展。伴随着日本经济的高速增长和城市人口大量地向郊区转移，大型综合超市获得了巨大的成功。以上这些公司也迅速地将传统的百货公司甩在了后面，成为日本零售业新的巨头。然而时过境迁，随着日本经济连续10年的衰退，日本大型综合超市的发展高潮已经过去，可以说又跌入了谷底。其衰退的原因可从以下几个方面进行分析。
1.发展规模失控
大型综合超市虽然在一定时期适应了日本经济和消费者的需要，但高速的增长往往使许多企业不冷静而实行盲目的规模扩张。一旦经济衰退，消费者消费倾向改变，商品的周转、业态的转型和资金链就会发生问题，企业就要吞下盲目扩张的苦果。
2.业态定位模糊
日本的大型综合超市是日本独有的一种商业形态，是食品超市和传统百货店的综合体，它前期成功的实质是食品超市的便利化和传统百货店郊区化的结合。但这种业态的致命弱点是业态定位模糊，既不像超市也不像百货店。也就是说，日本大型综合超市的百货超市化改革是不彻底的。
3.竞争和消费者的改变
日本大型综合超市前期的成功是顺应了日本经济高涨时期城市人口郊区化转移的潮流，当时的商业形态还没有出现能将大型综合超市进行细分化的竞争格局，消费者对其一次性购足的功能还十分认同。但随着日本经济的衰退及日本国民消费的节俭，商业的竞争格局发生了变化。各种具有个性化、特色化和廉价化的专业商店如雨后春笋般地涌现，从而形成了对大型综合超市的正面冲击。日本是一个单一民族且又是以中产阶级为消费主体的国家，消费是非常理性的，追求个性化和特色化是主流，在经济低迷时期又具有追求廉价化的特征。显然，日本的大型综合超市没有能适应这一变化了的经济和消费潮流。目前日本大型综合超市的现状是，在食品上输给了食品超市，在价格上输给了百元均一店，在服装上输给了UNIQLO（日本的一家服装专卖店）。
连锁便利店进入新时期
从单一商业公司销售业绩来看，日本的便利店中7-11公司在2001年就已摘取了零售第一的桂冠。目前在全日本有便利店40000多家，仅东京都地区（1200多万人口）就集中了6121家便利店，说日本是便利店的王国一点也不为过。日本便利店的发展在新的竞争形势下，出现了许多新的特点。
1.便利店公司进一步向大型商社实行规模集中
与1996年不同的是，日本前三位的便利店公司中7-11、罗森和family-mart，后两家已易主，分别归属于三菱商事和伊藤忠综合商社。这种变化除了原有的母公司财务危机的原因外，也说明了小型连锁店铺的规模化需要大公司的介入，以便实现商业的规模化集中。日本连锁便利店规摸化的集中速度如此之快至少说明了两个趋势：第一，便利店连锁化经营的技术含量越来越高，投入也越来越大，如7-11的计算机系统已换到了第五代；第二，便利店公司之间的竞争越来越激烈，在大阪不到100米的距离就集中了6家便利店公司的便利店。不管是投入大还是竞争激烈，事实是便利店只能是大公司才能做，小公司不能做，个体户加盟做。
2.在中小型商店的发展中出现了以便利店为竞争目标的态势
由于日本的便利店在经济低迷时期没有出现像大型综合超市、百货店等的较大衰退，又由于便利店在整个日本零售业所占的比重很大且店铺数最多，因此，日本的便利店已成了中小型商店竞争的主要目标，各种类型的中小型商店都瞄准便利店的弱点进行着更细分化的竞争。如快餐店与便利店进行着快餐盒饭的价格竞争，日本的麦当劳已经连续两年以半价销售，日本本地的快餐连锁店除在价格上与便利店竞争，同时在创新菜肴、口味和环境上与便利店抢夺顾客。而连锁药店则在便利店的弱项洗化用品、纸制品和个人护理品上，与便利店进行着价格和品种的竞争。日本的百元（100日元相当于5～6元人民币）均一店，它瞄准便利店日用杂货和身边细物经营的弱项，利用其价格低、品种齐全（大的百元均一店品种可达6万多种）的优势与便利店进行着竞争。更令人吃惊的是，标准化的食品超市也加入到与便利店竞争的行列，开始在超市中卖盒饭、卖自组式快餐，并且将营业时间延长到深夜12点以后。这些中小型商店给便利店造成了巨大的压力。便利店要生存发展下去，必须要有新的竞争对策。
日本便利店的发展在激烈的市场竞争的条件下，开始了新一轮的发展内容，主要体现在这几个方面：
开设新型功能的便利店，以开发新的目标顾客。罗森便利店已启动了一种使用紫红色店招牌的便利店系统，专卖健康商品，如绿色食品、健康食品等，商品中不使用防腐剂和合成色素。另一家开在名古屋的便利店专门以女性为服务对象，改变了以往的便利店以男性为主要服务对象的做法，如专门出售妇女用的化妆品、袜子和现做的盒饭等。
开发便利店新的市场发展空间。去年以来日本的便利店开始在宾馆、医院和大学中开设便利店，取得了成功。罗森公司准备在医院里开500家便利店，family-mart已与几家连锁型宾馆签约，要在宾馆里开便利店。宾馆里开便利店一个重要的功能是能替代宾馆客房中冰箱等功能。
强化商品的开发。日本的便利店在商品开发上也开始注重低价商品的开发，以应对其他连锁店的低价竞争，如开发低价的盒饭面包、保健食品，设立百元专柜等。同时在廉价商品的销售上具有两个鲜明的特征，一是不同的连锁店公司联手采购低价销售；二是同一个集团的不同业态的连锁店共同采购销售同一种商品。日本便利店较清醒地认识到，便利店光靠廉价销售是不行的，因此非常注重与品牌商共同开发新商品，如与著名品牌商DOLE共同开发软饮料，与著名连锁商星巴克共同开发在便利店中销售的咖啡等。这种共同开发的好处是，对生产商来说计划容易制定，销售变得简单且费用低，商品不可能被贱卖。一般来说，与品牌商共同开发的商品会提升毛利率10％。
个性化和特色。在日本这样一个消费十分成熟和理性的国家，个性化和特色是至关重要的。商店是卖商品的，个性化和特色必须首先在商品上得到体现。如在7-11便利店里有这样一些指标非常有价值：第一，独创商品要占到50％才能达到30％的毛利率，才能使商店具有独特的个性；第二，即食品基本是独创的，日配品80％是独创的，加工食品20％是独创的；第三，只经营常规品牌商品的便利店，销售额和毛利率肯定要下降。
改变便利店的陈列布局和购物环境。日本的便利店凡是新开的一般面积都较大，走道也更宽敞，改变了便利店狭小拥挤的形象。商品陈列布局开始实行新方法，将原先靠周边的商品往中间放，而将中间的商品往周边放，以更突出即食品、日配品、饮料在便利店中的主力地位，也使顾客进店后可以更直接、更便利地买到周转频率高的商品。
服务项目的增加和服务方式的改变。日本的便利店之所以能在激烈的竞争中发展，服务项目的增加和服务方式的改变是其竞争的利器。除了传统的服务项目外，现在又增加了网上购物（一些无法在店铺中销售的商品如书籍等）、查询、下载音乐节目、明星照片下载、旅馆预定（因为便宜）、报纸订购、搬家公司预约、大学考试资料查询预定和订票等服务。便利店的ATM机还增加为顾客提供信贷的服务内容，便利店公司也发放自己公司创办的银行信用卡。这些服务之所以能大规模地开展，是因为提供这些服务项目是运用了一种叫做“电子便利点”的设备。便利店借助这种电子设施把连锁店塑造成一个社会化的服务网络。所以许多日本人说，离开了便利店日本人怎么办！便利店在日本的发展再清楚不过地说明了传统的零售业与现代的信息技术的必然联系。
日本的便利店在激烈的市场竞争中仍然保持着良好的发展势头，许多新开的便利店都是在原有银行的店址上开设的，这让人由衷地发出感叹：在市场经济条件下永远不要言胜，永远要头脑清醒。
连锁化专业专卖店发展迅猛
日本的专业专卖店已创造了世界零售业之最，其细分程度没有一个国家能比。专业专卖店的魅力在于它丰富多彩。日本专业专卖店的发达与日本中产阶级为主的消费结构直接相关。在经济低迷的市场环境下，日本消费者既要追求个性化的特色化，又要关注在品质不降低的前提下的低价格。日本一些成功的专业专卖店是在要同时满足挑剔的消费者个性特色和低价条件下发展起来的。其中最为出色的是一家叫UNIQLO的服装专卖店，它以时尚的年轻人为目标顾客，专门供应休闲服装。为了使产品具有年轻人喜好的流行和个性化的特点，款式的设计是在欧洲完成的。为了使产品具有价格的竞争力，生产在中国江苏完成。为了使消费者有充分挑选的余地，UNIQLO的店铺面积一般都在2000平方米。家乐福在日本东京开设第一家大卖场时，最为热闹的是开在二楼的UNIQLO。生鲜食品超市生命力旺盛
在日本除了大型综合超市发展进入低潮，就连家乐福近一两年来在日本开设的大卖场和以大卖场为核心店的ShoppingCenter，也受到了极为严峻的挑战。一个有趣的现象是家乐福在全世界屡试不爽的开店的本土化方法在日本不灵了。日本人认为，在家乐福里应该能买到欧洲尤其是法国商品，家乐福的本土化使日本人很失望。日本人还认为，家乐福的本土化商品无法与日本的商店相比。至于价格低对日本人没有用，因为当缺乏对商品的认同感时低价格的影响已失去了作用。与大型超市在日本的境遇不同，以生鲜食品为主体经营内容的食品超市生命力极其旺盛，这种超市在日本的营业面积一般在1000～2000平方米，生鲜食品部分占了一半以上，专门化经营的倾向十分明显，许多这种超市经营非食品部分的比重非常低。生鲜食品超市发展的另外一个趋势是，单体店和小规模的连锁店大量涌现，这种现象在商业的连锁化时代几乎不可想象，但确实在日本发生着，究其原因可能是这几个方面：第一，生鲜食品的经营是个性化的，单体店只要锁定一定的顾客照样生存；第二，日本的连锁经营方式在自由合作连锁方面也很发达，单体店和小型连锁店一般都参加自由合作连锁，由总部为其实行统一的商品采购和配送，同时有总部专门的管理部门为其提供经营管理的指导。日本的CGC公司就是这样一家采用自由连锁方式的连锁公司，公司属下的物流部门的配送额在关东地区是第一家超过1000亿日元的。CGC公司向自愿加盟者收取配送费。近几年的自愿加盟者不断增加，一个主要的原因就是当大型综合超市在下滑时，许多适合地方特点的中小型超市发展起来，对共同配送的需求增加了。CGC公司利用自的连锁网络积极地发展自有品牌商品，其定牌商品占到配送总量的20％。CGC公司向供应商付款的日期是60天，自愿加盟者向其付款的周期是50天，会有10天的款项存量。CGC除了代自愿加盟者进货外自己的进货主要集中在两块，一是定牌商品，二是从外资进口的商品，这也是中小超市能够共享的一大资源。
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