近日，日企HR们就如何在特殊的企业文化环境中开展工作进行了讨论，我们把部分做法和观点展示出来与大家分享。

　　在日企里工作，要想得到上司的认可，有三点是很重要的，即“足球队”中的“芹菜精神”

　　张春弟 NEC（中国）有限公司人力资源室经理

　　在中国的外企由于融入了本国企业的管理方式和企业文化，就行成了既区别于本土又适应中国环境的文化，这方面，欧美企业与日资企业又有很大的不同。从管理方式上，日本企业在制度方有很灵活的一面，是一个可以互相错位的环境，可以视变化灵活机动，象“足球队”；欧美公司则可比喻成一个“棒球队”，每个人的职责通过职位说明书规定得很清楚，每个人要做好自己份内的事情，这是欧美企业和日资企业最大的区别。

　　日企的另一个优势是发展比较稳健，从实际的利润可以看出来，如最近几年IT业变化非常快，从前几年的从业人数急剧上升到最近两年行业不景气而导致的大幅度裁员，成了一个变化比较剧烈的组织。而日企从人员结构上来看没有大规模的扩充，企业也在逐步扩大，更没有大幅度裁员，在日企工作的员工会感到稳定性好。稳定性好能给员工带来在本领域实践、发展的机会，这是值得在日企工作的主要原因。

　　日企的严谨会更多地体现在工作上，这种严谨的制度会让人把工作做到得更好。如在日企中，HR部门做得最多的是提供服务，内部也提畅“客户满意度”，我们要把自己看成是一个提供服务的组织，提供的服务要使高层、各部门都满意，为此我们在考核的时候会有“满意度”指标，和360度评价稍有不同，HR部门的考核会由业务部门或者其他部门打分。

　　另外，HR工作力度还取决于领导的重视程度和自身的工作努力，其中最重要的就是日常沟通，这也是日企文化中一个非常重要的特点。被称为“芹菜精神”的日常沟通强调了三种沟通方式：一、报告：向你的上司及时报告，及时把工作进展、想法随时报告给上司，让上司知道你在做什么；二、横向联系：你要清楚和你平级的其他同事在做什么，或者你在做什么也告诉他们，使大家知道彼此都在做什么；三、商量：当你有困难的时候要去找上司或同事附商量，就是借助他人智慧解决你的问题。报告、联系、商量放在一起在日语正好组成“芹菜”一词，这是日企在进行员工教育时很强调的。也就是说，能做到这三点你的沟通就没有问题了。所以，在日企里工作，要想得到上司的认可，这三点是很重要的，否则，即使你每天都在努力的工作，没有把你在做什么、怎么想及时报告给你的上司，工作效果可能并不会好。

　　所以，为了把工作做得更好要不断改善工作方法，另外还要在工作中保持一种积极的心态，因为要想取得成绩、在公司里获得提升，必须踏踏实实做好工作。做得越多学到得越多，竞争力优势越大。这是我在日企3年工作中的感误。

　　日企不强调“关起门”来做事，而是鼓励人事部门“走出去”沟通。因为人事部不是高高在上，也不能够“闭门造车”。

　　张裕才 松下电子产品有限公司人事科长

　　日企在工作环境中有比较中规中矩的要求，强调一种相对比较压抑的工作氛围。最明显的就是人和人之间的关系不轻松。 这种压抑不仅仅存在上下级，工作中也会有这种状态和感觉， 公司只希望大家加倍的努力去工作。 强调在工作中不能有丝毫放松。如果同级中有中国人和日本人，即使在管理层也会按照日本的一些方式来推进公司的管理制度和理念。日企例来提倡的是“工作就是工作”。

　　在日本企业，人力资源部门的工作被看成是服务部门， 工作的定位被打上了很强的“服务”烙印：如企业内部不强调“关起门来做事”，而是鼓励人事部门“ 走出去”沟通，走到各个部门，到现场，倾听其他部门的意见，如在招聘，人员的调配、保险、教育培训等方面帮助用人部门做人员分析或发展规划等。 因为人事部不是高高在上，也不能够闭门造车。提高自己的影响力不仅要靠实在的工作技能、取得上司的认可，还要平衡其他部门经理的认可度。一定要在各个部门的配合下一步步扎扎实实的去开展工作。人事还要为企业的经营提供一些必要的服务环节面更强调服务概念。可以说，这种严谨的风气，对人事科的工作起到了正面的推动作用。

　　日企严谨的工作作风还会体现在各个方面。如在松下电子，就连员工们上下班的控制形式也象上课一样，依旧是“ 打铃”， 就象老上海的工厂那种铃声。而不是比较轻松的音乐方式，公司的解释是“严一点大家都崩得很紧”有利于工作。确实，这种严谨的工作作风对维护公司制度起到了很大的作用。 另外，日企严谨的工作作风在企业日常运作中还能减少失误率，在开始各项工作之前一定要把计划做细，工作计划从年计划工作目标、季计划工作重点到月计划工作目的，和周计划甚至到日计划，还要考虑到各种突发事件，及带来的相应工作计划的调整等，问题要考虑全面，在老板没有异议时围绕工作的主线严格按照计划去执行，这是效仿日本人的对工作的执着敬业，老板对有敬业精神的员工也会表现出很大程度的支持。

　　当某项工作不被认可的时候，就要反思，这个事情是不是对的?

　　田开亮 北京富士通系统工程有限公司管理部部长兼人事教育课科长

　　我的感受是，日企有自己独特的企业文化，如很注重“人情味儿”。比如我们公司有一个刊物，从人力资源的角度会刊登内部活动和一些社会活动，包括帮助家属等内容富，我们利用内刊去扩大企业在社会的影响面，这种人情味儿是日本人比较认可的。但是，在日企中人力资源部门开展工作时思想上一定要清醒。如当某项工作不被认可的时候，就要反思，这个事情是不是对的？如果做得对就需要坚持。所以，当工作中发生冲突的时候我会摆明原因：中国是一个什么样的情况，中国的员工是一个什么样的情况，中国的IT产业又是一个什么样的情况，我以前做成功的类似工作案例等。另外，对日本的工作态度和环境要有一定的了解，知道工作中应该做什么，怎么去做，用什么角度来体现等，但这种和谐也是基于长时间的磨合。

　　怎么去影响老板并参与决策，也是工作技巧上的问题。影响HR决策权的有两方面：一、人事工作不能超越自己的权限；二、日企比较倡导“论资排辈”，资历比较浅时影响力就有限，但不发挥职能时又可能被定为“失职”，如果因为影响力有限，而不去努力影响老板或做出一些决策，很可能最终的责任还是会回到人事部门。所以还是要努力去说服他们。有时候可能是一次不行，要二次三次，或者N次，说服的理由要在工作上准备得更细致，了解得跟深入。 如你在提出一个公司提案的时候，一定要这个提案的背景，国家的一些政策法规，一些做法，以及它可能产生的一些后果。

　　日本企业像海豚，在大家庭中生活的海豚彼此间互相帮助，非常友善；欧美企业就像狮子，强悍凶猛，不断扩张自己的领地；国营企业像大象：民营企业就像猴子，反映迅速、机动灵活。

　　在制定一项计划或实施工作时要依赖于基层的反馈，尊重和倾听会减少工作失误率、更能加强沟通。

　　郭智彬 资生堂丽源化妆品有限公司经营管理本部副本部长 人事部经理

　　与国内企业相比，日企在制度方面有先进的一面，在中国的日资企业更区别于中国、日本两种不同的文化。通过制订明确的规章制度、工作流程尽量减少工作中的错误，组成企业稳步发展的依据。

　　日企在管理方面有四个特点：一、管理严谨；二、工作计划性强，如一项工作的前期准备、制订、实施、完成很有层次；三、管理工作的执行制度很严格，从公司总经理到基层经理完全按制度办事；所有的工作制度化，如工作跨越制度之外，会尽量依据制度执行；四、决策倾向于基层。日企非常重视基层的意见和建议，在制定一项计划或实施工作时会依赖于基层的反馈，尊重和倾听成了减少工作失误率、加强沟通的工作手段。如果出现制度之外的问题、又没有可依据的政策执行时，就会组织相关部门全面分析，由所在部门提出意见和建议，形成报告文本，逐级领导签署后上报，原则上决策的结果会尊重基层的建议，不会有太大的差异。

　　日企最大的优势是尊重基层。不仅提倡人性化的管理，更追求工作的规范性、严谨性；做出重要决策前，会听取基层的意见。如在每年不定期的招聘中，参加面试的会同时有HR和用人部门的领导，比如招聘财务人员就会有财务经理参与，初试是财务部和人事部共同执行，财务部经理要对人才进行考核，HRM要参照财务部经理的意见，如果出现不同的意见，最终的决定还是以财务部经理意见为主。复试由总经理、本部长、财务部经理、人事部经理共同进行，如果发生意见分歧，总经理也要依据财务部经理的决定。“指挥工作逐级向上，执行工作自下而上”表现得很明显。

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