在1999年初，麦当劳高级经理Kikuyama先生和职员训练部门经理Fukushim先生参加了由AMA国际组织召开的六顶思考帽的公开演示课。课后他们为麦当劳内部运作寻找六帽的价值所在，而且他们相信他们已经找到了。麦当劳的日本分部发现了几个关键的集体中出现的问题，而这些问题，六顶思考帽都可以提供解决的办法：

　　（1）环境的改变，像IT发展和在商业系统的快速变化，需要职员具备跨行业工作的能力。

　　（2）提高生产力，麦当劳高效部门政策认为这是必须的。

　　（3）激烈的竞争，不仅来源于其他的快餐行业，也来源于高质高价的自助食品商店。

　　对于这些问题所带来的挑战需要改变人们的观念和工作类型。 Kikuyama 和 Fukushima将六顶思考帽作为推动创造力和改善会议的质量和效率的一个方法--这是完成他们集体目标的关键因素。

    1999年8月，麦当劳人力资源部门对六帽课程进行试用。内部课程试用得到的评价是肯定的。两个月后，Fukushima先生和他的同事Taoka参加了AMA的六顶思考帽的认证课程。

　　2000年1月在麦当劳日本分支机构内部开始引进六帽，将课程介绍给所有的董事会成员。职员发展计划分为两种课程：内部基础课和内部公共课。六帽被划分为内部公共课，规定是自愿参加，预计第一年选择参加这个课程的可能会有120人，但结果是爆满。

　　在六帽的第一个10月中，800个员工中有700个人参加了这个课程，到了2001年2月，800个员工都参加了六顶思考帽的培训。而且，讲授六顶思考帽不到一年的时间，职员已经有以下这些效果：

　　1. 会议的次数减少了25%
　　2. 因为减少了黑帽思维所占时间的比例，工作的文化氛围更加积极了
　　3. 因为每一个员工都能参与到各种类型的思考当中，这种开放的交流加强了。

　　我们教授过的和使用六顶思考帽的人都知道它们的价值，而且也知道它们有力量产生这些结果。但是让这个集体中刚接触到六帽的人也有这种认识是另外一回事。麦当劳的日本分支机构能这么容易的认识到这门课程的价值，并对这门课有了出人意料的快速反响关键问题是什么呢？

　　除了各个层次人员进行参与管理，向董事会成员提供了公开课程外，Taoka先生将成功的关键因素概括为以下几点：

    1. 实际可行的培训方法
       ？ 强调简便易行的方法
       ？ 每个课程中都有许多应用活动
       ？ 应用活动都是为了适应每一个参与团队的需要而进行的

    2. 有以下措施，有助于在工作场所立即应用六顶思考帽的方法
       ？ 整个团队签约共同参与这个课程
       ？ 在学习课程期间，团队成员之间互相讨论真正的工作问题？ 在学习之后，重点是在工作场所立即应用这个方法
       ？ 在工作场所同其他团队口头分享学习的成果

    3. 后续系统
       ？ 辅助工作：例如六帽卡片、六帽海报、六帽标志，还可以创立一个企业内部的六帽网站为参与的团队提供信息
       ？ 每一个团队都配有一个讲师进行跟踪查询和监督
       ？ 完成学习后，对每一个参加三个月培训的人进行问卷调查

　　APTT全球组织向 Kikuyama, Fukushima, Taoka 和所有董事会的成员、管理者和麦当劳日本分支机构的所有员工致敬，谢谢他们在教授和应用六顶思考帽中使用的睿智的策略。也感谢AMA的Wolfgang Lux 和 Hiroki Nishino，谢谢他们在日本出色的工作，耽误了他们的时间和精力和我们一起分享了这个故事。