日本学生素来以勤奋好学著称,而如今他们的成绩已经落后于新加坡、韩国和芬兰等国家。日本全国的中小学教育者们已经就此不断拉响警报。大学方面哀叹说,新生对文学和艺术比对工科更感兴趣。申请攻读工科的学生从8年前的12.3%下降到如今的8.7%。东京工业大学的一位教授说:“过去,很多学生希望在制造业第一线工作,而且真的竭尽全力,如今却没有人愿意流汗了。”
京都立命馆大学一位经济学教授说:“丰田和索尼就像一个叫醒电话,说明日本出了问题。”
对此,有人指责是“大企业病”害了“日本制造”。日本很多企业追求无止境的规模扩大和多元化经营,摊子铺得太大,上下不通风,企业虽然有高水平的生产技术,但这些技术没有很好地用在日常生产中,反而让大企业的产品频频出现问题。
从上世纪60年代开始,日本电子公司由技术相关产业开始疯狂地向外扩张,它们的业务变得非常庞杂,延伸到传统高技术的各个角落,大到通讯卫星、核电站,小到锂电池、抽水马桶。以日立公司为例,其原本下辖1000多家子公司,经营成千上万种产品,年营业额高达600多亿美元。但是,它又紧接着采取类似于三菱、三井、住友、丸红、伊藤忠商社等财团式公司所效仿的“崇光贸易商社”模式,把业务延伸到了日本所有的经济产业中,经营任何一种可能的产品,从飞机、导弹、日元、巧克力再到面条,企图满足一切顾客的需求。而这使日本企业在质量控制上疲于奔命,难以保全。
不但如此,日本公司似乎喜欢聚集在一起,在同一产业里进行质量和价格竞争,缺少独特的竞争策略,业务非常重复,这让它们面临同样对手和市场,甚至互为对手,情况非常尴尬。松下、日立、东芝、NEC出售的是几乎同类的产品,顾客只好在价格上区分,定价权不得已交给了顾客,这损害了公司的利润,虽然占据大量市场份额,却利润微薄。于是,这些日本公司的竞争力表现为资本的低收益。1980年至今,日本综合电子公司的总资产和销售额翻了4倍,营业利润却只增长1~2倍,销售回报率长期低于1%。
这使日本企业的现金流十分窘迫,难以真正投入巨资搞研发和从根本上控制产品质量。
亡羊补牢犹未为晚
据业内分析,使用索尼电池的笔记本电脑数量至少1000万台以上,如果全部召回,索尼的损失可能超过5亿美元以上。
痛定思痛,2006年9月1日,索尼公司“制造技术中心”正式成立。该中心是在索尼新任总经理中钵良治的努力下设立的,目的是让公司重新成为“靠产品制造能力”取胜的索尼。该中心负责特殊使命,将尽快开发出像过去的“随身听”以及“VAIO”笔记本电脑那样的特色产品,并成为向市场推出特色产品的战略据点。
并且,中钵把设立该中心的目的定为“实现彻底的质量管理”,他让负责电视、录像机部门的木暮城担任负责产品安全和质量管理的高层专职干部,到处“灭火”。
但“着火点”不仅一处,让索尼信誉扫地的事件接连不断。如被寄予莫大希望的下一代游戏机PS3,因零部件的质量花费了大量时间,其在欧洲的销售被延期到2007年3月。当初预定在全球于2006年春天同时销售PS3,然而2006年11月它才能勉强在日本和美国上市。
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