日本银行业国际化的教训

    贪图暴利身陷泡沫，为求规模饮鸩止渴

    1985年9月《广场协议》达成后，日元进入了长达十年的升值周期。加之此前连续二十年的贸易顺差，日本国内积累的巨额过剩资金开始寻找出路。同年银行系统的资金投放出现重大逆转，以往生产性贷款超过非生产性贷款的情况不复存在。日本的大企业在银行的支持下，将过剩资金投向本土的股票市场和房地产市场，股市和房市的繁荣令其全国陷入了非理性的癫狂状态。

    与此同时，浓厚的投机气氛伴随着日本企业和银行的国际化向海外扩散。在1985年到1990年期间，日本企业超过500亿日元以上的海外并购达到21起。其在美国的收购尤为引人注目，收购对象既包括哥伦比亚电影公司、MCA唱片公司和火石轮胎（Firestone）等企业，也包括纽约的洛克菲勒中心和加州的卵石滩高尔夫球场等地产项目，但这些收购有两点共同之处：其一，它们都为收购者带来了五年以上的巨额亏损，除了哥伦比亚电影公司等特例之外，其余全被折价转买；其二，它们都得到了日资银行的融资或担保支持。

    日本银行业对日本企业上述行为的默许和纵容，怂恿和助长了投机气焰，实际上起到了迅速放大和加剧经济泡沫的作用。根据美联储的统计，1985年到1992年，日本投资者在美累计投资的房地产价值约为720亿美元。从80年代中后期开始的十年间，日本银行业在美发放的不动产贷款高达2000多亿美元，这些贷款主要的对象是日本企业，其中近一半变成了不良资产。仅日本兴业银行和长期信贷银行两家银行截止至1992年底在美的不良贷款已经接近80亿美元。从国内到国外，从产业投资到资产投机，为了追求高额暴利和业务规模，日本银行业无视自身承担的经营责任，没有发挥原先主银行制所应有的监督职能，许多日资银行甚至直接将业务审核部门并入信贷部门，使风险管理失去了组织上的独立性。日本银行业在海外资产泡沫化的浪潮中，随波逐流在前，推波助澜在后，对日本金融系统的危机可谓难辞其咎。

    低效率并购，过度化扩张

    20世纪90年代前后，日资银行开始了其新一轮的国际扩张，其中绝大多数都是借助购并完成的。但与六七十年代的那些并购相比，这些收购从总体上说是不成功的。前者所表现出较高的水准——构思精巧的战略设计及务实稳健的作风，在90年代鲜得一见，取而代之的则是愈演愈烈的过度化倾向。过度的扩张的后果终于在90年代中后期内外危机的夹攻下显现出来，日本银行业为此付出了巨大代价，不得不以转售昔日的“战利品”收场——1998年住友银行将其在加利福尼亚的零售业务出售给Zion's Bancorp，2001年日联控股出售旗下的联合加州银行给巴黎国民银行。

    在这一阶段的扩张中，日资银行大多选择经营不善的当地银行为收购目标，其制定这一策略的理由是：收购对象的控制人愿意尽快将“烫手的热山芋”脱手，一般很少出现反收购的情况，而且作价相对低廉。以上考量放到环境熟悉的本土市场似乎还有情可原，但放到不可控因素众多的海外市场就很难成立了，这也从一个侧面显示出当时日本银行业的盲目乐观和浮躁心态。日本银行业过高地估计了自身的能力，在并购后却未能扭转经营颓势。美国学者的研究表明，在成本控制上效率较低，资金来源上过多地依赖非存款业务等原因导致了日资银行在盈利能力上仍与美国同行有较大的差距。但最直接的原因是，其在收购后根本没有解决收购对象原先就存在的问题，有的在并购完成后还没有拿出足以令人信服的扭亏方案，还有的则是在仓促完成收购之后才意识到难以为继，只得再将其出售。

    地方银行则是为日本银行业海外扩张 “火上浇油”的另一股重要力量。从20世纪80年代末开始，日本的地方银行不顾自身现实条件，追随实力雄厚的城市银行的步伐，吞下了过度扩张的苦果。1997年以日本债券信用银行为首的日本的二三线银行（主要为地方银行及第二地方银行）开始纷纷撤出海外业务。1998年，标准普尔公司调低Gunma Bank、Joyo Bank、千叶银行和静冈银行的评级，理由是海外扩张导致资产质量和盈利能力双双下降。穆迪公司也以类似理由调低了部分日本地方银行的评级。而就在同年，骏河银行、纪阳银行和足利银行关闭了在美国的分行，北陆银行则将其纽约分行降格为代表处。其他地方银行也不得不以冷静和现实的态度审视和修正原先的经营方针，不再盲目追求“跨国光环”，将海外业务委托给日本的大银行，专心定位于国内经营。

    漠视客户需求，忽视金融创新

    日本企业特别是跨国公司在世界经济舞台上取得的辉煌成绩与作为“护航船队”中坚力量的日本银行业的鼎力支持是分不开的，但日本银行业也从这些大客户身上获利颇丰。进入80年代后期以来，在国际竞争日益激烈的情况下日本企业界压缩成本的需求愈加强烈，而一直由银行业掌控的财务费用则成为首当其冲的削减对象。但银行业自恃主银行制的牢不可破，不愿意如此轻易放弃这块“金矿”，双方在各种形式的讨价还价上一直没有实质性的进展。银行业更没有以此为契机，通过客户的诉求，探究业务增长的新方向及培养相应的业务能力。

    1997年5月，日本国会通过了新的外汇管理法修正案。新的外汇法允许企业采取进出口收支相抵后的净额清算方式，减少企业此前所面临的外汇汇兑风险和兑换手续费。新的外汇法正式实施后不久，丰田汽车、日产汽车、索尼、NEC等二十余家日本大型跨国公司就开始采用进出口收支相抵后的净额清算方式。对日本的跨国公司而言，此举节约的手续费因其国际化的规模而异，但每年最少也在数千万到一亿日元之间。YKK等大型企业则通过设立内部银行进行多边净额结算，借以绕开银行的高价服务，削减不必要的财务支出。加之新外汇法允许企业以其出口所得外汇在日本国内进行支付和进行企业间的外汇调剂，这都使不经过银行的外汇交易显著增加，不仅直接减少了银行在外汇业务上的收入，而且令其外汇资金来源受到了部分限制，间接威胁到其整体的海外经营。

    直到此时，日本银行业方才如梦方醒，一方面，放下架子争取与客户继续合作的机会，另一方面，加紧建立自身的差额结算系统。尽管日资银行在资金实力上并不逊于欧美同行，但是在业务能力上较之于早在20年前就着手开发该技术的花旗银行、JP摩根等“技术领先者”则难望其项背，只能眼睁睁看着客户流失——索尼公司重新以总公司名义在美国开立了美元存款账户，将原先分散在十几家日资银行的外汇结算账户转而集中于两家美资银行。

    疏于内部控制，违规丑闻频发

    20世纪80年代中期，日本银行业的海外经营已经进入到“客户当地化”和“业务多元化”的阶段，业务早已从最初的家庭存款，扩展到房地产按揭贷款、汽车消费按揭贷款和中小企业贷款，而且表外业务也超越了结算、托收和信用证的范围，向融资租赁、信托和咨询等领域拓展。加之同时期日新月异的金融创新，顾客与银行寻求高收益的投资产品和规避利率、汇率波动造成的市场风险的需求，有望通过参与金融衍生品交易得以实现，因此其在伦敦、纽约、芝加哥及新加坡等地的交易类业务急剧放大。随着业务涉及的范围越来越广、程度越来越深，由此产生的操作风险与合规风险也越来越大。总行的内控机制一旦在设计上出现重大纰漏或者在执行上屡有疏失，远隔重洋的海外分支机构就可能造成无法挽回的损失。

    1995年在美经营的大和银行及大和银行信托公司，由于内控自查机制的漏洞，未能按照相关法律向美国联邦及地方监管当局披露其超过10亿美元的交易损失，而被处以禁止在美营业的处罚。尽管禁令至1998年已经失效，但是大和银行一直未能重返美国市场，直到2003年大和银行与朝日银行重组为里索纳金融控股集团之后，由于新集团下属的其他机构在纽约拥有一个代表处，并且里索纳控股向美联储保证没有进一步扩大营业的企图，其保留该代表处在美继续营业申请才获得批准。日本第一大银行集团——三菱东京UFJ银行在华分支机构的违规则涉及到更为敏感的领域，2006年4月其深圳分行在反洗钱专项检查中受到中国人民银行处罚。日本国内的一项研究则指出，近年来因为操作风险没有得到有效抑制，隐藏损失、违规融资和逃避监管等内部集体违规及犯罪行为呈现出增长的趋势。

    作为世界上最为成熟和发达的金融市场的“看门人”，美国监管机构对大和银行的处罚是有深刻的背景原因的。根据美国货币监理署的研究，在1979到1987年间破产的162家国民银行中分别有35％和11％是由内部犯罪与金融诈骗引致。另一项由美联储进行的研究则表明，在1990至1991年破产的286家银行中，有26％是由内部犯罪造成，61％的破产银行存在诈骗、非犯罪性违规、内部贷款损失等内部问题。而以上问题与景气原因造成的银行危机有着根本的不同，后者是系统性的和近乎不可抗的，而前者是可以通过事前、事中的措施加以预防和及时化解的。为达此目的，监管机构必须运用制度手段以示惩戒，以儆效尤。而较之于监管机构的处罚，违规银行在其声誉上受到的负面影响则更是无法估量的。

    对中国银行业的启示

    通过建立新型银企关系，把银行与客户双方的国际化进程有机地结合起来。

    明确自身在中国企业国际化进程中的角色是中国银行业现阶段国际化战略的关键所在。面向国际化的共同目标，通过激励相容的契约关系或制度安排，与客户建立起平等互利、合作双赢的银企关系，注重运用长期关系及信任等内在手段，克服机会主义行为，调和分歧与冲突。

    对人民币升值的长期趋势和全球资产价格泡沫化的动向，保持高度警惕，加强宏观经济和重点行业的研究，通过机会识别与风险预警，提前做好资产配置规划。帮助客户寻找、甄别和评价投资项目，把握好生产性投资与非生产性投资的信贷平衡，疏导客户和自身的“投资冲动”。

    坚持经营原则，严守信贷纪律，相应提高呆账准备金比例，及时冲销坏账。对于国际化中形成的不良资产，按照既定方针和国际惯例，通过债务重组、剥离出售、资产证券化等方式加快处置。

    进退有度，收放得法，既要避免错失良机，又要避免过犹不及。

    对国际化做出理性的判断和选择，首先要明确以下问题：国际化与银行的价值观、愿景是否相符？其在总体战略中的位置及两者在规划上是否相容？其与当前或未来并行的其他战略是否契合？其所需的资源和能力如何获得？银行是否愿意且能够承受相关代价？

    对以上问题的回答，就是银行在国际化涉及的关键问题上所选择的战略原则，同时也是面对外部机遇时做出判断和取舍的标准。这些指导方针一旦确立，除非总体战略或经营环境发生重大变化，都应始终不渝，以一贯之。

    围绕核心竞争力的培养，指导银行的跨国并购活动，通过并购迅速获得市场知识和稀缺资源，弥补自身的不足。在短期，对于机遇，要勇于尝试；遭遇挫折，则果断止损；在长期，注重目标与进度、能力与机遇相匹配，防止形成过度国际化的倾向。

    以顾客价值为导向，以金融创新为契机，进行市场开拓和技术开发。

    坚持顾客导向，以优质高效的服务赢得高溢价的回报，以可持续的忠诚度收获客户的终身价值，放弃建立在过时产品基础之上的、所谓“转换成本”或“路径依赖”的顾客锁定方式，彻底改变对客户需求“心态不正、意识不强，嗅觉不灵、响应不力”的状况。

    明确在市场进入、市场渗透和市场扩张等国际化各阶段的重点客户群，初步拟制出客户发展的路线图。通过市场调研，细致了解客户需求，完成市场细分和目标定位，为进一步的业务发展提供依据。

    跟踪业界动态、研究国际趋势，重点开发能够支持海外业务快速、持续增长的金融技术。加大在现金集中、多边净额轧差和现金名义汇集等流动性管理技术上的投入，提高现金管理水平，满足客户在资金利用率及增值机会的日益迫切的要求。有条件的银行，可以分别在纽约、东京、法兰克福建立美元、日元、欧元的清算中心，完善国际业务基础设施的建设。

    内部控制与外部监管双管齐下，综合治理操作风险及合规风险。

    对于中资银行而言，慎重选择海外业务的内容与分支机构的形式，做到与自身的风险承担能力和管理水平相适应。依照母国、东道国、直接融资所在地（股票或债券发行地）的法律及规章，建立透明的信息披露制度，尤其要规范与衍生工具交易相关的信息披露，服从和配合以上地区监管主体的工作。建立健全内部风险控制机制，从组织和流程设计的源头上，保证内部稽核管理体制的独立性和有效性，杜绝海外机构出现“一把手纷纷落马，内部环节一路打通，犯罪分子一跑了之”的类似现象。

    对于中国金融监管机构而言，要顺应混业经营的趋势，在短期内，人民银行、国家外汇管理局、银监会、证监会及保监会，尽快建立针对中资银行的境外联合监管机制，在长期中，完善该机制，并着手处理现有法律法规之间的衔接问题，使之更具系统性和可操作性。面对双重监管的现实，深化与东道国监管机构的合作，除信息互换、重大情况的事先通报之外，加强监管程序与标准的交流，力争在总体效果上能够做到互通互补，一方面提高监管效率，另一方面降低银行的合规成本。