日本《文艺春秋》月刊4月号发表文章，介绍日本“百年企业”长盛不衰的法则。这些企业“长寿”的原因，大致可分为六种类型：“多角经营型”、“守住本行一成不变型”、“变来变去最后重归本行型”、“家族经营型”、“中兴之祖型”、“收购合并型”。文章摘要如下：
不在一棵树上吊死
“多角经营型”主要是指那些为适应产业结构及社会形势变化而扩展事业的企业。可以说“生存法则”在它们身上体现得最明显。
日本海运界的骨干企业日本邮船公司（1885年创业）由邮便汽船三菱公司与共同运输公司合并而成。二战时期，几乎所有的船舶都被军队征用，该公司的103艘船在战争中沉没。战后初期在占领军总司令部的统治下，公司得不到任何赔偿，公司在资金上陷入严重匮乏状态。它是如何使自己再次成为海运业佼佼者的呢？幸运的是，当时作为基础产业，该公司从开发银行获得一笔低息贷款。特别值得注意的是，它反过来利用没有船这一点，把在船舶业中积累的丰富经验运用到陆地企业方面，重新起步，实现了重建。它充分利用在客船上的服务经验，在陆地的餐饮、酒店等方面找到了开辟事业的新途径。1951年，该公司正式恢复海运业，60年代迎来了集装箱运输的鼎盛时期。但是进入80年代，物流中心开始转向航空业，海运业再次迎来严冬季节。此时日本邮船公司采取的策略与30年前如出一辙，重返陆地，开拓事业。80年代中期，丰田汽车公司在北美建工厂，日本邮船公司便在丰田工厂附近建仓库，在仓库中保管着丰田公司的几万件零部件及产品，还负责由工厂到海港的运输业务，从而逐步变成了在海上和陆地同时展开事业的“综合物流企业”。 今天，日本邮船公司拥有的仓库总建筑面积在日本企业界居第一，物流部门成了该公司仅次于海运的主要收益来源。
提起“仁丹”，人们想到的是过去老人防中暑常吃的小小银色药丸。但是如果让我们来列举一下今天的森下仁丹公司（创立于1893年）的事业内容，恐怕会让你大吃一惊。该公司从战前到战后，一直极度依靠十分畅销的仁丹，因此也曾使公司陷入过萧条境地。当时人们曾挖苦说，该公司得了“仁丹病”。该公司之所以能摆脱困境，全靠70年代开发了没有接口的小型胶囊———“无缝胶囊”。
当初这种“无缝胶囊”只是用在该公司的产品“水晶仁丹”的包装上，进入90年代，该公司又开发出可在胃肠中溶解的胶囊及带甜味的胶囊等，最小直径0．3毫米，最大直径10毫米，用途非常广泛，其他公司的产品也纷纷使用这种胶囊。今天，该公司的收益主要来自健康食品的销售，药店和零售店的业务，以及胶囊的委托生产。相反，在销售额中，仁丹销售仅占5％至6％。“仁丹病”已经彻底治愈。
东洋纺织公司（创建于1882年）开始插手纺织业以外的事业，是从中国及东南亚纺织业开始抬头以后的事情。从1973年第一次石油危机至今，该公司的纺织部门一直出现赤字，从而不得不推进多元化经营。当然，虽说是多元化经营，但也不能漫无目的，必须能充分利用本公司的技术。在公司原有技术的基础上，开发的产品有聚酯及聚丙烯胶片、机能性树脂、生物试剂等。另一方面，在纺织部门，则专门生产附加价值高、被称为超级纤维和机能性纤维的制品。其结果是，2004年度决算中，纺织部门的决算也有望扭亏为盈。
历尽沧桑不转向
下面是“始终坚持本行”型企业，他们是名副其实的从初创期至今没有转向，并坚持到今天的企业。
可果美公司从1899年创业以来，始终生产与西红柿相关的产品，这是该公司的一大特色。创业者蟹江一太郎一开始在老家爱知县栽种西红柿和生菜等，并以此为开端，设立了公司。经不断摸索，开发了西红柿调味汁，几经失败后，终于被市场接受，以后又相继开发出西红柿酱、西红柿辣酱油等，以西红柿为原料的产品越来越多。从100多年前起至今，由始至终从未离开过西红柿这个主业，这简直是令人难以想像的事情。 2002年，可果美公司收购“雪印拉比欧”，开始进军乳酸菌业。这也是因为公司了解到西红柿中含有红色素成分，具有抗老化及抗氧化作用，收购“雪印拉比欧”是为了把西红柿中的有益成分同乳酸菌拥有的免疫力结合，开发新饮料，仍然没有脱离西红柿加工的领域。
在食品业，像可果美这样自始至终不脱离本行的企业还有许多。吉野家就是其中之一。过去在电视广告中我们常常能看到这样的广告词：“牛肉盖浇饭，矢志不渝80年。”正如这句广告词所说，吉野家把自己的命运全部押在了盖浇饭上。
该公司最初在东京日本桥开了一家个人经营的牛肉盖浇饭小店，那时牛肉的价格非常贵，普通人也只能在特别的日子才能吃一顿烤肉。但该店却推出了只花120日元就能吃上一碗的牛肉盖浇饭，由此一下子出了名。
吉野家在日本大量开设连锁店是进入20世纪70年代以后的事情。由此确立了大量生产和销售的经营方式。公司在日本现有200多家连锁店，采取这种经营方式最主要也是由吉野家独特风味的盖浇饭产销需求决定的。
80年代，吉野家曾一度倒闭，今天又受到疯牛病的影响，再度陷入经营困境。
这也是“矢志不渝”经营牛肉盖浇饭导致的悲剧。可以说，吉野家的悲剧说明了自始至终抱住老本行不变也有它不利的一面。
在贵金属领域，也有不少像吉野家这样守着本行始终不变的公司。1881年创建了精工舍的服部金太郎的人生就是在钟表上从一而终。他的孙子、现在的精工舍名誉董事长服部礼次郎说：“我们公司没有中兴之祖，创业者金太郎就是一切。”金太郎从钟表的修理、销售起步，拼命吸收进口钟表的技术，使自己的公司成长为钟表的制造企业。通过技术积累，从生产挂钟开始，到生产手表，生产的表越来越小，精度越来越高。
礼次郎也说：“精工集团制造钟表的发展过程就是一个由大到小、由小到细、由细到微，不断发展细微加工的过程。在这个过程中，无处不体现我的祖父在制造钟表上倾注的心血和热情。”
最近，日本电影在海外获得很高评价。松竹公司（创立于1895年）一直以电影和歌舞伎这两大娱乐项目互补的方式，支撑公司的经营。
在50年代和60年代，老百姓最大的乐趣是看电影。由松竹提供胶片的电影院也是顾客盈门。但是后来因为电视机的普及，到了70年代，电影院已经被说成是“夕阳产业”。当时去看歌舞伎的人也不是很多，松竹公司的业绩恶化。
为让更多的人喜欢歌舞伎，松竹公司推行体制改革：以前只能到剧场购票，后来改为可电话预约；还积极在普通杂志上刊登有关歌舞伎的内容。
这样，除过去的歌舞伎迷以外，越来越多的人开始关心歌舞伎。也就在这时，人气非常高的12代市川团十郎继承艺名，使歌舞伎一下子火了起来，从而拯救了松竹从创业以来的老本行————歌舞伎。
现在，过去曾经红火过的电影DVD和录像带销售已经成为该企业稳定的收入源，而且日本电影的上座率一直很高。去年，团十郎的长子海老藏继承艺名的纪念活动又一次成为推动事业的东风。估计今年将是该公司连续第四年收益增加。
松竹公司创始人大谷的孙子大谷信义（现副董事长）回忆往事的时候说：“从祖父的时代起一直以歌舞伎为事业的核心，这是我们公司立于不败之地的关键所在，也是因为歌舞伎这个基础，才能向电影界扩展，发起新的挑战。”
也有一度大转舵，然后又回归本行，从而获得新生的企业，这属于回归本行型。
新日本制铁公司的前身是1901年创建的官营的八幡制铁所。1934年与三菱制铁及富士制铁等合并，成为日本制铁公司。1950年因实施排除经济力量过度集中法，日本制铁公司又被重新分成富士制铁公司和八幡制铁公司。1970年，两公司再度合并，成为今天的新日本制铁公司。
1987年，新日本制铁公司大胆地扩大业务，发表中期经营计划，大举进军生物、半导体制造、游乐园经营等新领域，因为当时公司认为社会已经成熟，钢铁的需求将大幅度减少。但是，新的尝试几乎全部以失败而告终。 在这种情况下，今井敬于1993年就任新日本制铁公司总经理，为建立能与正在抬头的亚洲各国的钢铁公司竞争的体制，他决定着手整顿涉足新领域的一些公司。其结果是，除保留个别新公司以外，其余的全部撤出经营。该公司以高强度钢、高强度薄板、不锈钢等本行的钢铁技术为武器，提高了国际竞争力。 再加上中国对钢材的特别需求，合并时全公司约2万亿日元的销售额到2004年3月已经接近3万亿日元。从业人员几乎裁减到原来的1／4，大幅度提高了经营效率。
世界上最大的乐器厂家雅马哈公司（创立于1887年）也因为回归“音乐”这个本行而使恶化的经营业绩得到了恢复。
雅马哈除制造乐器以外，过去向广泛领域推进了多边经营：整体厨房及休闲娱乐业，滑雪、网球等体育事业，进而还制造半导体、薄膜磁头等。从90年代中期到末期，人们甚至把雅马哈看成是“电子零部件厂家”了。但是许多部门的经营并未取得预期效果，1999年度和2000年度连续出现赤字。
2000年4月就任总经理的伊藤修二呼吁回归“音乐和乐器的经营”，推进重建经营体制。
其结果是，雅马哈在最近的两个年度决算中，收益创历史新高。它主要靠的是手机彩铃半导体销售。一度因脱离音乐而导致经营危机的半导体事业，抓住了手机彩铃人气旺盛的时机而得到复苏。
“家族式经营”的利弊
一般来说，家族式经营长期持续下去会导致经营上出现弊端，及经营手法上受到限制的情况。有许多企业因家族内部纠纷而导致企业的根基发生动摇，但是也有不少企业因创业家族的人发挥强有力的领导作用，促使企业走上繁荣之路。
100年来，一直由黑田家族经营的日本最大的办公用品企业Kokuyo（创立于1905年）就属于后者。刚刚起步时，第一代创始人黑田善太郎建立了制造和式账目封面用纸的“黑田封面纸店”。然后业务内容渐渐扩展到洋式账目、传票、信纸、活页封面等，善太郎掌管经营长达55年。
创业当初，在同行业其他制造和经销和式账簿的公司中，有的公司宣传说“百张账簿”，但是连前封面和后封面加在一块才100张，实际上是98张，以此欺骗顾客。善太郎对这种做法感到愤怒。他认为：“说是100张，必须是除封皮以外十足的100张。”“十足百张”以后也成了Kokuyo的经营方针。第二代总经理也贯彻这个方针，并向铁制办公用品领域发展，使该公司以文具和办公用品为两大支柱一直稳步发展。
伊势丹百货商店（1886年创业）是世袭的家族式经营，该公司却陷入了经营危机。从第一代创始人小菅丹治算起，第四代继承人小菅国安1984年就任总经理。当时他年仅38岁，如果不是家族企业的继承人，那么年轻便就任总经理是不可想像的。虽然他也通过与海外企业合作等积极展开经营，但是伴随经济泡沫破灭，个人消费低迷，公司的业绩也受到重创。国安最终被追究经营责任而不得不引咎辞职。
脱离了家族式支配后，该公司由所谓职员总经理负责经营。伊势丹先于其他百货公司开辟了“青少年馆”和“男性新馆”这种新销售方式。伊势丹一下子成了“时尚的伊势丹”，2003年度的销售额跃居同行业首位。
“中兴之祖”力挽狂澜
下面谈谈因杰出的经营者登场使企业更加繁荣昌盛的例子。这些杰出的经营者可称为企业的“中兴之祖”。
广告代理店电通公司（创建于1904年）的第四代总经理吉田秀个性鲜明，在他的带领下，电通公司在该行业独领风骚。
1950年，日本实施了广播法，为民间参与广播事业开辟了道路。吉田当时就确信“广告业的未来要靠民间广播”，因此在各地支持开设民间的广播电台。从申请执照到录制节目、制作广告的方法、经营诀窍等，全方位地支持扩大民间广播事业，对广告媒体发挥了指导作用，从而也奠定了电通在广告业的牢固基础。 吉田给广告主的信中所说的“10条原则”，也是吉田个人风格的集中体现。这“1 0条原则”中包括“抓住就不能放手，不达目的死不休”、“跟着别人跑和领着别人跑永远有天壤之别”等等。他那些一针见血的话让人折服。正因为如此，才会形成电通那种“即便在竞争中一度被打败，也一定要卷土重来”的公司作风。 日本电气公司（1899年创建）的“中兴之祖”是小林宏治，他60年代后期就任总经理。在这里特别值得一提的是，他在1977年就已经开始提倡“通信技术与电脑技术融合”，似乎那时他已经预见到了将会出现今天的网络社会。
从1981年度起，花王公司（1887年创建）连续23个年度盈余，这在很大程度上仰仗从1971年起一直当了19年总经理的丸田芳郎。其最大的功绩是，在他的领导下，公司彻底摆正了重视顾客意见反馈的姿态。
首先，在他领导下建立了“销售公司制度”。家电和汽车等厂家与零售店间是批发和零售的关系，而花王不通过零售商，自己有销售公司，这样就可直接了解顾客的反馈信息。
在丸田的指示下，花王公司设立了24小时接受消费者投诉的窗口。当时公司内有人反对说：“以电话方式接受投诉将使公司应接不暇。”但是丸田坚持说：“对厂家制造产品来说，投诉是财富。”今天在花王的市场开发和产品研发中，一直贯彻着丸田的理念，即始终面向消费者公司才能生存。
在并购中求生存
造纸业的最大厂家王子造纸（1873年创立）的历史就是一部不断合并的历史。大的合并有几次，其中一次是1933年，在来自加拿大等海外制品的攻势下，该公司同桦太工业公司合并，一举成为在国内市场占有率超过60％的庞大造纸企业。战后，因实施禁止经济力量过度集中法，王子造纸公司一度分成了三家公司。但是从1970年以后，该公司实际上又进行了5次合并。其背景是，在造纸行业，需要进行远远超过其它行业、数额庞大的设备投资。在向中国市场发展时，一下子投入了2200亿日元，作为一家公司向海外的投资，这恐怕是历史上规模最庞大的一次。
对王子造纸来说，并购的主要目的不是整合机构，而是因为造纸是依靠设备程度非常大的行业，为了生存，进行数额庞大的投资是不可缺少的。
在这点上，水泥行业中最大厂家太平洋水泥公司（1881年创业）也一样。它先后同小野田、秩父等合并，到1998年才有了今天的规模。水泥业是典型的设备庞大的行业，在经济高速增长期，因修路和盖楼，对水泥的需求旺盛，效益当然也不错。但是伴随日本经济成熟化，为平衡发展，国家控制公共投资，需求减少也导致竞争日益激烈。为追求规模效益，结果只能是并购。现在太平洋水泥公司利用其庞大规模，把工厂转移到海外，同时也加强了对中国等重要市场的攻势。
该公司总经理鲛岛章男断言：“如果当时不合并，三家公司恐怕都得垮。”他说：“企业是在社会中生存，所以正如因地球气候急剧变化导致恐龙灭绝一样，企业也必须灵活应对环境变化。否则就将垮掉。”（完）---来源：参编 |
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